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razie Umberto Paolucci, presidente dell'AmCham in Italia. Oggi cercheremo insieme di vedere come il private equity possa essere di aiuto alle aziende italiane di medie dimensioni. Voglio dare il mio benvenuto a tutti i nostri ospiti venuti dagli Stati Uniti e guidati da Joe Del Raso della National Italian American Foundation ed a Richard Greco. Vi ringrazio per essere venuti in Italia a condividere la vostra competenza nel campo del private equity. Sono certo che il vostro tempo qui sarà ben speso e che troverete in Italia una grande abbondanza di opportunità.
Sono davvero lieto di essere qui nove mesi dopo la tavola rotonda sul private equity in Italia che ho ospitato presso la mia residenza di Roma. Quell'evento, organizzato lo scorso giugno insieme alla National Italian American Foundation, ha sollevato alcune interessanti questioni:
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Come incoraggiare le imprese familiari che si trovano ad affrontare le sfide del passaggio generazionale ad accettare il private equity?
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Come velocizzare il completamento di operazioni mid-market una volta che il proprietario dell'azienda si è rivolto ad un investitore private equity?
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Come convincere le aziende a conduzione familiare ad adottare una contabilità trasparente per far sì che gli investitori di private equity possano meglio valutare l'azienda e sviluppare migliori strategie di uscita?
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Quali specifiche caratteristiche del mercato italiano devono essere tenute in considerazione dagli investitori di private equity americani per ridefinire in modo efficace il proprio approccio in Italia?
Abbiamo compiuto passi significativi finora dando risposta ad alcune di queste domande e nello spiegare il private equity ad un pubblico sempre più vasto. Tuttavia resta ancora molto da fare. Sono certo che il vostro lavoro qui oggi e le conclusioni che ne trarrete daranno un ulteriore contributo alla nostra comprensione del fenomeno e suggeriranno nuovi approcci al problema.
Lasciate che vi illustri ciò che abbiamo fatto negli ultimi nove mesi per promuovere l'allargamento del mercato dei capitali in Italia e ciò che pensiamo di fare nel prossimo futuro.
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Lo scorso novembre abbiamo invitato a Roma Tony James, amministratore delegato di Blackstone, per discutere di come il private equity crea valore per le aziende, spesso producendo anche un aumento dell'occupazione.
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Sempre in novembre, in collaborazione con il presidente della Borsa di Milano, Angelo Tantazzi, abbiamo portato William McDonoug, vice presidente di Merrill Lynch, a parlare agli Oscar di Bilancio. Prima di entrare in Merrill Lynch, Bill è stato presidente della New York Federal Reserve e primo presidente di Public Company Accounting Oversight Board, una società privata e not-for-profit creata dal Sarbanes-Oxley Act. Durante la sua visita, Bill ci ha impartito qualche lezione di saggezza e pragmatismo.
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Lo scorso ottobre sono intervenuto a un incontro dei giovani imprenditori di Confindustria su: L'imperativo della crescita: “abbastanza non basta.” In quell'occasione, li ho incoraggiati a dar prova di leadership nelle loro aziende spingendoli ad eccellere, ad utilizzare incentivi per motivare i loro dipendenti, a considerare il private equity come un potente strumento di trasformazione.
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Abbiamo portato in Italia il capo di uno dei più grandi fondi pensione pubblici degli Stati Uniti per illustrare come investa gli oltre 120 miliardi di dollari in pension fund assets, in modo tale da assicurare ai lavoratori della pubblica amministrazione rendimenti adeguati quando andranno in pensione. Non stupisce che da oltre trent'anni e con grande successo il fondo investa una parte dei suoi assets in private equity e venture capital. I rendimenti incrementali superiori a quelli derivati da investimenti tradizionali hanno rappresentato un'importante fonte di rendita aggiuntiva per il fondo e per i suoi beneficiari, i dipendenti dello Stato di New York. È stato un messaggio importante per i manager dei fondi pensione pubblici italiani.
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Riguardo al venture capital, al meeting biennale con gli investitori istituzionali internazionali delle Associazioni di Private Equity e Venture Capital in Italia (AIFI), ho prospettato alcune delle sfide e delle opportunità che si presentano per lo sviluppo di un nuovo mercato dei capitali finanziari in Italia. Ecco alcuni esempi: sbloccare il capitale giacente, accorpare fondi di diverse regioni per arrivare a una dimensione che attiri venture capitalist di talento ed esperienza e riconoscere che i ventures con alti tassi di crescita sono diversi e puntano ad aumentare velocemente e ad eliminare quegli investimenti che non possono essere incrementati.
Nei prossimi mesi inviteremo in Italia rappresentanti di alcune società di venture capital statunitensi che sono alla ricerca di possibili start-up. Ci auguriamo che queste visite ci diano una visione più chiara di quanto manchi all'Italia per liberare il talento innovativo e creativo che si trova nelle università e nei laboratori di ricerca. Stiamo anche osservando in che modo un trend di investimento più ampio influisca sul mercato dei capitali in Italia, dove a partire dal 2008 la riforma del Trattamento di Fine Rapporto (TFR) potrebbe immettere nei fondi pensione privati sei o sette miliardi di euro l'anno. Lavoreremo con quelle organizzazioni che negli Stati Uniti hanno fatto capire agli investitori l'importanza di un portfolio diversificato perché mettano a disposizioni delle loro controparti italiane le best practices che hanno sviluppato.
Prima di diventare Ambasciatore in Italia, ho lavorato per più di trent'anni nel mondo della finanza e, nel 1983, sono stato il co-fondatore della Freeman-Spogli, un'azienda di private equity con sedi a Los Angeles e New York. Come investitore, sono stato membro del Consiglio di Amministrazione di oltre venti società ed ho potuto quindi constatare in prima persona come gli investimenti di private equity possano fornire alle aziende gli strumenti manageriali, finanziari e tecnici necessari per competere ed essere vincenti sul mercato globale. Tutto ciò porta benefici alle aziende, ai loro managers ed impiegati, alle comunità in cui operano e, naturalmente, a coloro che investono nelle aziende stesse.
A questo proposito devo fare una dichiarazione: non ho alcun interesse economico personale in nessuna delle attuali o future attività di private equity in Italia. La legislazione americana in materia di conflitto d'interessi è molto chiara su questo punto. Ma ho delle ragioni del cuore. Un'Italia globalmente competitiva riuscirà a conservare gli aspetti più amati ed ammirati della sua cultura. I saggi investitori vedranno la cultura italiana come un bene a cui dare il massimo risalto.
Tornando di nuovo alle mie esperienze nel settore del private equity, noi abbiamo investito in molte aziende che erano possedute e gestite a livello familiare. Il proprietario di una di queste imprese aveva raggiunto una fase della sua vita nella quale non voleva accollarsi il rischio di far crescere ulteriormente la sua impresa, che si collocava comodamente al quarto posto nel suo settore d'attività. Nel momento in cui siamo intervenuti nel capitale dell'azienda, abbiamo rimodulato le retribuzioni dei 50 impiegati più importanti dell'azienda in modo tale da dar loro la possibilità di acquistare azioni. Abbiamo investito nell'impresa con l'obiettivo di crescere al punto di competere con la società leader del settore.
È stato straordinario vedere come il senior management fosse stato stimolato positivamente in seguito all'acquisto di una quota azionaria. La trasformazione da impiegati ad azionisti ha incoraggiato il talento creativo ed il potenziale del top management. Otto anni dopo, quando raggiungemmo i nostri obiettivi aziendali e quotammo la società in borsa, i 50 impiegati ricevettero una remunerazione rilevante. E non si è trattato di un'episodio isolato. È accaduto centinaia, se non migliaia di volte, e continua a verificarsi con notevole frequenza.
Ancora una volta la mia esperienza personale mi ha insegnato che, per quanto buoni siano stati i risultati conseguiti dall'azienda prima della nostra partecipazione al capitale, nel momento in cui al top management veniva offerta l'opportunità di investire nel capitale, il rendimento dell'azienda subiva invariabilmente un incremento notevole, raggiungendo delle volte livelli eclatanti.
In Italia si possono trovare ottimi esempi di private equity; uno di questi è la società Marazzi, produttrice di piastelle. Una società italiana di private equity e un fondo pan-europeo hanno acquisito il 33 per cento della Marazzi. Questi investitori hanno riposizionato l'azienda sul mercato internazionale e Marazzi ha acquisito il leader russo nella produzione e nella distribuzione delle piastrelle in ceramica e ha cercato potenziali target per future acquisizioni in Cina, Stati Uniti e Sud America. Gli investitori hanno rinnovato la struttura organizzativa, combinando alti standard professionali con moderni meccanismi di incentivazione. Inoltre, hanno gestito il processo che ha portato alla quotazione della società alla borsa di Milano. Dal 2004 (data di inizio dell'intervento di private equity) al dicembre 2005 le vendite sono passate da 754 a 903 milioni di euro e il profitto netto è cresciuto da 15,4 a 53 milioni. Durante tutto il processo il fondatore e socio di maggioranza Filippo Marazzi è rimasto alla guida dell'azienda.
Negli Stati Uniti è raro che le società di private equity acquiscano quote di minoranza, mentre in Italia questo è più comune. Di fatto, la società italiana che ha investito nell'operazione Marazzi conduce la metà dei propri investimetni di private equity come socio minoritario.
Come ho già detto, abbiamo imparato molto negli ultimi nove mesi. Abbiamo ancora molto da imparare e pensiamo di poter contribuire molto nei prossimi mesi. I casi come quello della Marazzi non sono ancora abbastanza. Nonostante la ripresa economica, l'economia italiana non ha ancora tratto vantaggio dalle opportunità di crescita offerte da una visione più aggressiva delle fonti di investimento alternative come il private equity. Sono ansioso di sentire gli spunti che emergeranno dalla discussione di oggi. Vi aspetta un importante lavoro.
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